Alles, was Sie über das Berichtswesen wissen müssen

Das Reporting zählt zu den wichtigsten Werkzeugen für Management und Controlling. Richtig aufgesetzt, erzeugt es eine Transparenz, die eine effektive Unternehmenssteuerung überhaupt erst möglich macht. Die Frage ist: Was zeichnet gutes Reporting aus? Und welche Rolle spielt in diesem Kontext das Thema Business Intelligence (BI)?

Zum Begriff des betrieblichen Reportings (Berichtswesens) hat fast jeder eine grobe Vorstellung. Die meisten stellen sich darunter verschiedene papier- oder IT-gestützte Management-Berichte und Analysen vor, in denen unterschiedlichste Informationen in Form von Tabellen, Diagrammen und Kommentaren dargestellt werden.

Nimmt man gängige Definitionen des Reportings näher unter die Lupe, finden sich unterschiedlich weite Begriffserklärungen:

• Die Autoren des Gabler-Wirtschaftslexikons verstehen darunter alle systematisch erstellten, entscheidungs- und führungsrelevanten Informationen in schriftlicher oder elektronischer Form für interne und externe Adressaten.

• Eine weitreichende Definition liefert Hans Blom. Er versteht unter betrieblichem Berichtswesen „alle Einrichtungen, Mittel und Maßnahmen eines Unternehmens (…) zur Erarbeitung, Weiterleitung, Verarbeitung und Speicherung von Informationen über den Betrieb und seine Umwelt“. [Blom, H. 1975. Informationswesen, Organisation. In Handwörterbuch der Betriebswirtschaft, Hrsg. E. Grochla und W. Wittmann, Bd. 2, 4. Aufl., 1924–1930. Stuttgart: Poeschel, S. 1924ff.]

• Wie Blom bezieht auch Professor Thomas Reichmann (Gründer und geschäftsführender Gesellschafter des CIC) den Informationsversorgungsprozess als wichtigen Bestandteil des Reportings mit ein. [Reichmann, T., M. Kißler, und U. Baumöl. 2017. Controlling mit Kennzahlen – Die systemgestützte Controlling-Konzeption, 9. Aufl. München: Vahlen, S. 12]

• Der Controlling-Pionier Péter Horváth definiert den Begriff hingegen wesentlich kürzer. Als Teil des betrieblichen Berichtswesens umfasst das Management-Reporting demnach die Phasen der Informationsbereitstellung und -übermittlung sowie die Informationsnutzung, nicht aber die Phasen der Informationsbedarfsermittlung, -beschaffung und -erzeugung. [Horváth, P. 2008. Grundlagen des Management-Reportings. In Management-Reporting – Grundlagen, Praxis und Perspektiven, Hrsg. P. Horváht, R. Gleich und U. Michel, 15–42. München: Haufe, S18ff.]

Die Dimensionen der Reporting-Definition lassen sich eingrenzen nach

• dem Empfängerkreis der Informationen,
• dem inhaltlichen Umfang der Information und
• dem Prozess der Informationsversorgung.

Aus unserer Sicht ist auch der frühe Informationsprozess nicht vom Berichtswesen zu trennen. Gerade die Informationsbedarfsermittlung sowie die Beschaffung der Quelldaten sind wichtig für das Reporting. Zudem stellt die Aufbereitung und Verwaltung der Quelldaten eine besondere Aufgabe für das Reporting dar. Mit dem Aufbau eines Data Warehouses im BI-gestützten Controlling entsteht eine Informationsebene, die im Sinne eines Single Point of Truth zur Verbesserung der Entscheidungsqualität des Managements beiträgt.

Vor diesem Hintergrund lautet unsere Reporting-Definition wie folgt: 

Unter dem betrieblichen Reporting versteht der Autor dieses Blogbeitrages im weitesten Sinne ist die Informationsbedarfsermittlung, -beschaffung, -aufbereitung, -bereitstellung, -nutzung und -analyse aller steuerungs- und entscheidungsrelevanten Informationen des Betriebs und seiner Umwelt für externe und interne Adressaten des Unternehmens in Form von Berichten zu verstehen. Diese werden idealerweise adressatengerecht gebündelt in einem Reporting-System aufbereitet.

Das Reporting ist in einer Organisation niemals isoliert zu betrachten. Eng damit verknüpft ist die Planung im Unternehmen.

Planung und Reporting sind für das Management und das Controlling unerlässliche Instrumente. Sie helfen, die dynamischen Änderungen im Wirtschaftsumfeld sowie im Unternehmen zu erkennen und den Kurs der Unternehmung erfolgreich abzustimmen. Das Controlling unterstützt das Management bei seinen Führungsaufgaben, indem es hilft, Transparenz über das Unternehmen und seine Umwelt zu schaffen. Diese benötigt das Management, um

• Unternehmensziele zu definieren,
• Rahmenbedingungen zu schaffen,
• Entscheidungen zu treffen und
• deren Umsetzung zu initiieren.

Wichtige Teilaufgaben des Controllings sind hierbei die Planung und das Reporting zur Erfolgskontrolle.

Die Planung hilft bei der Ausrichtung an vorher gesetzten Zielen und Maßstäben, die im Rahmen eines Planungsprozesses erarbeitet werden. Sie zeigt bereits im Vorfeld Gestaltungsspielräume auf und hilft später bei einer Kursänderung, die aufgrund von Abweichungen notwendig geworden ist.

Das Reporting soll transparent das Unternehmensgeschehen widerspiegeln und den Zielerreichungsgrad sowie deren Abweichungen aufzeigen. Es ist somit unerlässlich für die Steuerung des Unternehmens.

Planungs- und Reporting-Funktionen sind im Kontext des Management-Regelkreises zu betrachten. Dieser stellt die Funktionen der Führung dar, die vom Controlling unterstützt werden:

Ausgehend von den Visionen und Zielen der Unternehmung erfolgt die Planung des unternehmerischen Handelns. Hierbei geht es darum, Entscheidungen zur Gestaltung der betrieblichen Zukunft zu treffen und durch geeignete Maßnahmen zu realisieren.

Mit Hilfe des Reportings lassen sich Zustände und Entwicklungen überwachen und analysieren. Dies ermöglicht es den Entscheidungsträgern, Rückkopplungsprozesse zur Korrektur von Zielvorgaben, Plänen, Entscheidungen und Maßnahmen anzustoßen. Basis dieser Management-Regelkreisfunktionen sind der Austausch von Informationen sowie die Kommunikation und Koordination untereinander, die insbesondere durch das Controlling unterstützt werden.

Strategische, taktische und operative Aufgaben müssen miteinander verzahnt werden – oft konzern- und weltweit. Dynamische Marktveränderungen, Unternehmensumstrukturierungen und kürzere Produktzyklen erfordern es, entscheidungsrelevante Informationen immer wieder neu zusammenzustellen. Dennoch sollten die Transparenz und die Genauigkeit der Informationen nicht leiden; sie müssen vielmehr anwendergerecht zur Verfügung gestellt werden.

Ziel des Reportings ist es, den Berichtsempfängern möglichst schnell aktuelle, korrekte und relevante Informationen (Informationsfunktion) für die anstehenden Entscheidungen und Steuerungsfragen (Steuerungsfunktion) bereitzustellen. Dabei unterstützt das Reporting das Management auf allen Führungsebenen des Unternehmens (Führungsfunktion). Es hilft den Verantwortlichen, die aktuelle Situation sowie die Zielerreichung besser einzuschätzen (Kontroll- und Analysefunktion) und zukünftige Entwicklungen zu antizipieren (Prognosevorbereitungsfunktion).

Im Zusammenspiel der Entscheidungsträger aus verschiedenen Unternehmensbereichen unterstützt das Reporting zudem die Kommunikation und die Koordination ihrer Aufgaben (Kommunikations- und Koordinationsfunktion). Es gibt Anregungen für die Gestaltung des Unternehmens und motiviert zu wirtschaftlichen Handlungen (Innovations- und Motivationsfunktion), gegebenenfalls unterstützt durch Anreizsysteme (Anreizfunktion).

Das Reporting sollte im Idealfall die folgenden Grundfragen beantworten:

• Warum soll berichtet werden? (Berichtszweck, Nutzen)
• Was soll berichtet werden? (Inhalt, Detaillierungsgrad)
• Wie soll berichtet werden? (Gestaltung, Medium)
• Wer soll für wen berichten? (Ersteller und Empfänger)
• Wann und wo soll berichtet werden? (Zyklus der Berichte und Ort der Präsentation)

Durch die Beantwortung dieser Fragen kann ein effektives Reporting-System entwickelt werden, das den spezifischen Anforderungen des Unternehmens gerecht wird und eine fundierte Entscheidungsfindung unterstützt.

Berichte dienen als Informationsgrundlage für die Steuerung des Unternehmens. Im Wesentlichen geht es darum, betrieblich relevante Sachverhalte zu dokumentieren und die Entscheider darüber zu informieren. Dadurch ergeben sich Verbesserungen in verschiedenen Bereichen wie:

• Kommunikation
• Koordination
• Analyse und Kontrolle
• Steuerung und Führungsunterstützung
• Grundlage für die Zielfindung, Gestaltung, Prognose und Planung

Diese Verbesserungen tragen dazu bei, dass das Unternehmen effizienter gesteuert und gezielt weiterentwickelt werden kann.

Reporting schafft die notwendige Transparenz für die Unternehmensführung. Damit eine transparente Informationsgrundlage vorliegt, müssen Informationen einige Grundanforderungen erfüllen. Sie müssen:

• weitgehend vollständig,
• schnell verfügbar,
• daten konsistent,
• verständlich,
• relevant und
• widerspruchsfrei sein.

Dabei gilt: Reporting-Informationen sollen dazu beitragen, die Komplexität entscheidungsrelevanter Informationen zu reduzieren. Mit Blick auf den Anspruch an Vollständigkeit birgt dies jedoch einen Zielkonflikt in sich. Unternehmen können diesen Konflikt beheben, indem sie ihr Reporting gestuft gestalten. Adressatenbezogen braucht es beispielsweise zunächst eine Übersicht der verfügbaren Berichte und Informationen. Darauf aufbauend können die Berichtsempfänger schrittweise von verdichteten bis hin zu detailliert aufgelösten Informationen analysieren.

Ein weiteres Spannungsfeld ergibt sich aus dem Anspruch an schnelle Verfügbarkeit sowie der Richtigkeit und Vollständigkeit der Informationen. Dieses Spannungsfeld lässt sich durch den Einsatz moderner IT in Verbindung mit organisatorischen Maßnahmen in den Griff bekommen. So können Unternehmen sicherstellen, dass die bereitgestellten Informationen sowohl zeitnah als auch zuverlässig sind, was die Qualität der Entscheidungsfindung erheblich verbessert.

Umfang und Ausprägung des Reportings sind von vielen Einflussfaktoren abhängig:

• Die Dynamik der Umwelt- und Umfeldbedingungen eines Unternehmens erfordert es, sich ständig an veränderliche Gegebenheiten anzupassen und auszurichten.
• Die strategische Zielausrichtung eines Unternehmens wird durch Planung und Reporting gesteuert.
• Die wertschöpfungstreibenden Faktoren des Geschäfts sind zentral in der Planung und im Reporting abzubilden.
• Unternehmensverbindungen führen zu zusätzlichen Planungs- und Berichtsanforderungen für die übergeordnete Unternehmenseinheit. Beispielsweise fordern Holdings eine Planung und ein Reporting von ihren Beteiligungen ein. Hinzu kommen Konsolidierungsanforderungen und die Berücksichtigung der Intercompany-Beziehungen.
• Die Organisationsstruktur, die Verantwortungs- und Entscheidungsbereiche sowie der Führungsstil des Managements beeinflussen die Inhalte und Adressaten der Planung und des Reportings.
• Die Unternehmensgröße spielt eine Rolle: Je größer das Unternehmen ist, desto umfangreicher sind in der Regel auch die Planungs- und Reporting-Lösungen.
• International ausgerichtete Unternehmen mit mehreren ausländischen Standorten benötigen möglicherweise mehrsprachige Systemlösungen, die über die Konzernsprache hinausgehen. Dabei sind auch kulturelle und rechtliche Vorschriften der jeweiligen Länder zu berücksichtigen.
• Branchenbesonderheiten wirken sich ebenfalls auf Planung und Reporting aus. Zum Beispiel müssen im Krankenhausmanagement Pflichtstatistiken über spezielle medizinische Leistungen erstellt werden, während in der Versicherungsbranche das Risiko-Reporting eine besondere Rolle spielt.

Angesichts dieser Faktoren ist es klar, dass eine allgemeine Empfehlung über die Anzahl der Online-Berichte oder die Seitenzahl von Druckberichten keinen Sinn ergibt. Manche Unternehmen erstellen monatlich mehr als 30 Berichte mit einer Gesamtanzahl von bis zu 50 bis 100 Seiten, während andere mit deutlich weniger Reports auskommen.

Welcher Umfang in der Praxis sinnvoll ist, lässt sich nicht pauschal festlegen. Bei der Gestaltung des Reportings kommt es einerseits darauf an, wie ausgewogen der Umfang des Berichtswesens ist. Andererseits muss die Informationsdichte die Anforderungen der Entscheidungsträger und Berichtsadressaten möglichst gut erfüllen.

Darüber hinaus sollte die Form der Berichtsausgabe (z. B. Online, Mobile, Druck) auf die Adressaten abgestimmt sein. Wesentliche Kriterien sind aus deren Sicht Einfachheit und Bedienungskomfort.

Grundsätzlich gibt es vier Arten von Berichten für die Informationsaufbereitung in Unternehmen:

• Standard-Reporting
• Exception Reporting (Ausnahmeberichte/ausgelöste Abweichungsberichte)
• Analyse-Reporting und
• Ad-hoc-Reporting (individuell verlangte Berichte)

Das Standard-Reporting erfolgt zu festen Terminen und Zyklen an genau bestimmte Adressaten. Inhalt und Form der Standardberichte sind festgelegt; Empfänger können sie also nicht spontan verändern. Deswegen müssen Inhalte und Gestaltung dieser Berichte im Rahmen der Informationsbedarfsermittlung so weit definiert werden, dass aus Empfängersicht möglichst keine bzw. wenige Informationslücken entstehen.

Exception Reports entstehen, wenn Unternehmen zuvor festgelegte Toleranzgrößen, Abweichungs- bzw. Schwellenwerten erreichen. Empfänger erhalten sie i. d. R. automatisch, wenn bestimmte Grenzen zur Informationsanalyse überschritten werden, und können darauf aufbauend ihre Aufmerksamkeit auf steuerungsrelevante Sachverhalte lenken. Schwellenwerte für Frühwarnindikatoren (sogenannte Wächter, engl. Sentinels) lassen sich manuell oder in Verbindung mit statistischen Funktionen (z. B. einem Konfidenzniveau) bestimmen. In Form von Desktop Notifications können Schwellenwertüberschreitungen auch direkt auf dem Desktop dargestellt werden, ohne dass die Anwendung geöffnet sein muss.

Unter Analyse-Reporting fasst man das strukturierte Recherchieren und Suchen nach neuen Erkenntnissen auf Basis der Datengrundlage der Informationssysteme durch den Berichtsempfänger zusammen. Im Gegensatz zum Standard-Reporting und Exception Reports ist der Einstieg teilweise vordefiniert. Die weitergehende Analyse der Information ist jedoch nicht vorbestimmt, sondern wird interaktiv zwischen dem Analysten und dem Informationssystem per Abfrage auf einen bereitgestellten Datenbestand erstellt. Dadurch sind Analysten nicht auf vordefinierte Berichtsstrukturen beschränkt. Stattdessen können sie ihren Informationsbedarf individuell ausdehnen und verändern (soweit es der Datenbestand zulässt).

Individuell verlangte Bedarfsberichte (Ad-hoc-Reporting) entstehen, wenn eine fachliche Autorität spezielle Informationsbedürfnisse aufweist. Sie ergeben sich häufig aufgrund von Ereignissen (z. B. Abweichungen oder negative Ergebnisse). Ihr Ziel ist, Transparenz über die Veränderung zu schaffen und neue Informationsbedürfnisse zu befriedigen, die Entscheider nicht aus dem Standard-Reporting ableiten können.

Berichtsgrundformen für Vergleiche und Analysen sind in der Unternehmenspraxis sehr vielfältig und spezifisch. Die wichtigsten sind:

• Ist-Ist-Vergleiche: Diese Vergleiche betrachten ein Ergebnisobjekt im Hinblick auf einen einfachen Zeitvergleich, bezogen auf Jahre, Quartale oder Monate.

• Soll-Ist- bzw. Plan-Ist-Vergleiche: Diese Vergleiche setzen die tatsächlich erreichten Ist-Werte eines Ergebnisobjektes mit den Zielvorgaben, also den Soll- oder Planwerten für einen bestimmten Zeitraum, in Relation. Die Abweichungen zeigen, ob die Ziele erreicht, übertroffen oder verfehlt wurden.

• Plan-Wird-Vergleiche (Forecast/Hochrechnungen/Prognosen): Da Soll-Ist- und Plan-Ist-Vergleiche keine aktualisierte Prognose der künftigen Entwicklung bieten, erstellen viele Unternehmen ergänzend Plan-Wird-Vergleiche. Die „Wird-Werte“ stehen für Prognosen bezüglich der zukünftigen Ist-Werte, meist bezogen auf das Geschäftsjahresende oder das geplante Projektende. Diese Prognosen, auch als Forecasts, Hochrechnungen oder Prognosen bezeichnet, ergeben sich aus den bisher aufgelaufenen Ist-Werten und den zukünftigen, aktualisierten Restplanwerten bis zum betrachteten Zielzeitpunkt.

• Zielerreichungsberichte: Diese Berichte vergleichen die aktuellen und tatsächlich erreichten Ist-Werte eines Ergebnisobjektes mit den gesteckten Zielvorgaben für den gesamten betrachteten Zeitraum. Führungskräfte können so beispielsweise erkennen, wie viel Umsatz das Unternehmen nach dem dritten Quartal noch generieren muss, um den geplanten Jahresumsatz zu erreichen. Die Abweichung zeigt die noch offenen Werte an, die es in der verbleibenden Zeit zu erreichen gilt.

• Zeitreihenanalysen: Um Trends zu erkennen oder Ausreißer nach oben oder unten zu identifizieren, sind einfache Vergleiche zwischen Werten für bestimmte Perioden oft nicht ausreichend. Ergänzend werden daher gerne Zeitreihenanalysen verwendet. Eine grafische sowie eine tabellarische Zeitreihe kann beispielsweise die Absatzzahlen bestimmter Produkte über einen längeren Zeitraum darstellen. Grafische Zeitreihenanalysen sind oft intuitiver zu verstehen als tabellarische Darstellungen. Wichtige zyklische Schwankungen und Ausreißer sollten mit Kommentaren erläutert werden.

• Flop-/Top- und Klassen-Analyse: Um zu ermitteln, welches Ergebnisobjekt am meisten oder am wenigsten zum Erfolg beigetragen hat, bietet es sich an, die betrachteten Ergebnisobjekte für ausgewählte Kennzahlen in einem bestimmten Zeitraum zu sortieren. Durch eine auf- bzw. absteigende Sortierung erhält man die besten oder schlechtesten Ergebnisobjekte. Wenn man die Ansicht auf eine bestimmte Anzahl von Ergebnisobjekten beschränkt, entsteht eine Liste mit den Top- bzw. Flop-Ergebnisobjekten.
• ABC-Analyse: Mit ABC-Analysen können Unternehmen Ergebnisobjekte nach ihrer Wichtigkeit und wirtschaftlichen Bedeutung sortieren. Diese Analyse lenkt die Aufmerksamkeit auf die Ergebnisobjekte, die einen überdurchschnittlich hohen Anteil am Wert einer Kennzahl haben. Die daraus resultierende Klassifizierung zeigt, welche Ergebnisobjekte besonders betrachtet werden müssen. Oft bestätigt sich dabei die sogenannte Pareto-Kurve: Mit etwa 20 % der Ergebnisobjekte wird mehr als 80 % des Gesamtvolumens des ausgewählten Kennzahlenwertes erreicht (A-Klasse). Mit ca. 50 % der Ergebnisobjekte werden mehr als 90 % des Gesamtvolumens erreicht, wobei diese Objekte der B-Kategorie zugeordnet werden. Die restlichen 50 % der Ergebnisobjekte tragen häufig nur mit weniger als 10 % zum Gesamtvolumen bei und werden der C-Kategorie zugeschrieben.

• Portfolio-Analyse: Die Portfolio-Analyse zeichnet sich durch ihre Fähigkeit aus, Ergebnisobjekte in einer durch bestimmte Kriterien gebildeten Matrix einzuordnen und zu analysieren. Sie wird in vielen wirtschaftlichen Bereichen eingesetzt, zum Beispiel in der Finanzwirtschaft zur Planung eines ausgewogenen Anlageportfolios oder in der strategischen Unternehmensplanung zur Optimierung von Geschäftsfeldern, Produktbereichen oder Projekten. Die bekanntesten Portfolio-Analysen sind die Vier-Felder-Matrix der Boston Consulting Group und die Neun-Felder-Matrix der Beratungsgesellschaft McKinsey.
• Objekt- und Benchmark-Vergleiche: Bei Objektvergleichen stellen Unternehmen zwei oder mehr Objekte innerhalb eines klar definierten Zeitraums gegenüber. Dabei können sowohl interne als auch externe Objekte, wie beispielsweise Branchenvergleiche, miteinander verglichen werden. Das Ziel ist, die Leistung der betrachteten Objekte besser beurteilen zu können, um daraus Steuerungsmaßnahmen abzuleiten.
• Break-Even-Point-Analyse: Bei rückläufiger Beschäftigung stellt sich die Frage, ob das angestrebte Gewinnziel für das kommende Jahr erreicht werden kann und ab welcher Absatzmenge dies der Fall ist. Hier ist die Break-Even-Point-Analyse besonders hilfreich. Sie ermittelt diejenige Absatzmenge bzw. die dazugehörigen Umsatzerlöse, bei denen die gesamten fixen Kosten sowie die absatzmengenabhängigen (variablen) Kosten vollständig gedeckt sind. Dieser Deckungspunkt wird als Break-Even-Point bezeichnet und legt die Erlös-Mengen-Kombination fest, ab der das Unternehmen Gewinne erzielt.
• Scoring- bzw. Nutzwertanalysen: Ergänzend zur Analyse von quantitativen Werten bieten sich Scoring- oder Nutzwertanalysen zur Beurteilung qualitativer Werte an. Hierfür werden zunächst quantitative und qualitative Beurteilungskriterien sowie Kriteriengruppen entwickelt, die möglichst überschneidungsfrei und vollständig sein sollten. Die Einzelkriterien werden nach ihrer Bedeutung gewichtet. Anschließend werden die zu vergleichenden Ergebnisobjekte bewertet. Idealerweise lassen sich kardinale Bewertungen mit genauen Abgrenzungskriterien ableiten, indem beispielsweise ein Kriterium wie der Preis (in einer vorab bestimmten Preisklasse) eine bestimmte Punktzahl erhält. Auch nominale Bewertungen (z. B. gut/schlecht) oder ordinale Bewertungen (Rangklassen ohne Abstandsdefinition) finden Anwendung.

Allgemeingültige Regeln für die Gestaltung von Reports helfen Unternehmen, die Informations-, Kommunikations- sowie Analyse- und Steuerungsqualität durch das Reporting zu erhöhen. Generelle Empfehlungen und Regeln für die Berichtsgestaltung wurden von verschiedensten Autoren wie Zelazny, Few, Tufte, Minto oder Hichert aufgestellt. Viele dieser Empfehlungen mündeten in den sogenannten International Business Communication Standards (IBCS®), die Hunderte von Vorschlägen enthalten.

Im Fokus jedes Berichts steht zunächst der Inhalt und die damit verbundene Botschaft bzw. Aussagekraft für die Berichtsempfänger. Die Inhalte der verwendeten Kennzahlen, Tabellen, Grafiken und Kommentare sollten auf die Analyse- und Entscheidungszwecke ausgerichtet sein und nutzenstiftende, interessante und richtige Informationen liefern, die im Vorfeld qualitativ geprüft werden müssen. Zudem sollte der Bericht über geeignete Navigationshilfen (z. B. ein Navigationsmenü) oder eine Verlinkung über eine Home- und Landingpage schnell auffindbar sein. Eine gut strukturierte Gliederung des gesamten Berichts ist hierbei sehr hilfreich.

Bei der Visualisierung sollten allgemeine Regeln der Berichtsgestaltung berücksichtigt werden. Dazu zählen vor allem:

• Ein treffender Titel und wichtige ergänzende Berichtsmerkmale wie der Berichtszeitpunkt bzw. -zeitraum
• Nützliche Selektions- und Filterkriterien
• Einheitliche Gestaltung, die eine schnelle Erfassung der wichtigsten Informationen ermöglicht (z. B. Spaltenüberschriften, Farben, Zahlenformate)
• Vollständigkeit hinsichtlich der Berichtsinhalte
• Geeignete Tabellen- und Grafiktypen, die den Inhalten und Aussagen entsprechen (z. B. Liniendiagramme für Trends)
• Angemessene Hervorhebung wichtiger Aussagen, z. B. durch stichpunktartige Kommentare oder die richtige Sortierung
• Berücksichtigung der Corporate Identity (z. B. einheitliche Firmen-Logos und Farbgestaltung)
• Vermeidung unwichtiger Elemente (z. B. zu viele Zwischenlinien bei Tabellen) und Effekte (z. B. 3D-Animationen)

Ein Beispiel für Visualisierungsfehler und deren Vermeidung zeigt folgende Abbildung:

Auf dem Software-Markt gibt es mittlerweile eine Vielzahl an Reporting-Tools. In mittelständischen Unternehmen werden entsprechende Lösungen oft in einfachen Tabellenkalkulationsprogrammen und Reportgeneratoren innerhalb der vorhandenen Anwendungsprogramme abgebildet. Dies ist jedoch sehr zeit- und kostenaufwendig. Die Informationen sind nicht integriert, und sinnvolle Informationen aus anderen Bereichen und Systemen werden nicht oder nur unzureichend einbezogen.

Was für den Mittelstand gilt, betrifft in Teilen auch große Unternehmen. Diese haben zwar den Vorteil, auf größere IT- und Personalressourcen zurückgreifen zu können, dennoch findet sich auch hier oft ein Wildwuchs an heterogenen Software-Landschaften, die für die heutigen Planungs- und Reporting-Aufgaben im Controlling ungeeignet sind.

Neben den Reporting-Funktionen der ERP-Systeme, Tabellenkalkulationsprogrammen sowie dedizierten Reporting-Systemen kommen immer häufiger BI-gestützte Systeme mit Data-Warehouse- und Big-Data-Technologie zum Einsatz.

Im Vergleich zu anderen Tools zeichnen sich Business-Intelligence-gestützte Reporting-Systeme durch eine komplexe technologische Basis aus. Die wichtigsten technologischen Veränderungen ergeben sich durch:

• Multidimensionale Datenspeicherung und -auswertung (OLAP-Technologie) im Data Warehouse,
• Big-Data-Technologie für die Bewältigung großer, unstrukturierter Datenmengen,
• Web-Technologie als Anwendungsoberfläche sowie
• App-Technologie (insbesondere für mobile, aber auch stationäre Anwendungs-Software).

Die Leistungsfähigkeit BI-gestützter Reporting- und Planungssysteme hat in den vergangenen Jahren erheblich zugenommen. BI-Anbieter wie IBM (IBM Cognos), Power BI, Cubeware (C8 Cockpit), Targit (Morton Systems), Qlik Sense (QlikTech) und Tableau (Tableau Software) haben Lösungen entwickelt, die benutzerfreundlich sind und vielfältige Controlling-Funktionen für Planung und Reporting bieten. Einige dieser Lösungen konzentrieren sich jedoch ausschließlich auf das Reporting und vernachlässigen die Planungsfunktionen.

Die Wahl des richtigen Tools hängt von den spezifischen Anforderungen und Ressourcen eines Unternehmens ab, wobei BI-gestützte Systeme in vielen Fällen eine deutliche Steigerung der Effizienz und Qualität im Reporting und in der Planung ermöglichen.

Mittelfristig werden sich BI-gestützte Planungs- und Reporting-Lösungen zur Unternehmenssteuerung durchsetzen. Die Nutzenvorteile der flexiblen Auswertungen und deren zeitnahe Verfügbarkeit geben Führungskräften wichtige Entscheidungsgrundlagen, die Wettbewerbsvorteile gegenüber den Unternehmen darstellen, denen solche Informationen fehlen. Lediglich für kleine Planungs- und Berichtsanforderungen ist das Ausweichen auf Tabellenkalkulationsprogramme vernünftig.

Die wichtigsten Vorteile BI-gestützter Controlling-Systeme sind:

Integration der Steuerungsinformationen: Es entsteht eine integrierte, übergreifende Datenbasis für Steuerungsinformationen (Single Point of Truth).

Verzahnung von Planung und Reporting: Planung und Berichtswesen werden im Management-Regelkreis verzahnt.

Nachhaltigkeit der Informationen: Durch die einheitliche Datenbasis schaffen Unternehmen eine Historie für steuerungsrelevante Informationen, die auch in späteren Perioden für Analysen zur Verfügung steht.

Automatisierung: Viele Prozesse im Reporting und in der Planung können automatisiert werden. Dies führt zu einer erheblichen Entlastung für das Controlling und die IT.

Geschwindigkeit: Berichte stehen per Knopfdruck zur Verfügung. Vorberechnungen erhöhen die Abfragegeschwindigkeit bei der Informationsversorgung.

Flexibilität: Neben standardisierten Berichten können User individuelle Berichte mit Hilfe von Templates und fachbezogenen Datenrecherchen erstellen.

Prognosefähigkeit: Traditionelle Planungsfunktionen werden durch leistungsfähige Prognosefunktionen ergänzt, z. B. durch die Splash-Verteilung und statistische Prognosehilfen im Rahmen von Big-Data- und Predictive Analytics.

Analysefähigkeit: Navigations- und Analysepfade ermöglichen es Analysten, schneller zu Detailinformationen zu gelangen. Ihre Aufgaben werden durch Filter- und Sortiertechnik, Summenbildung, dynamische Tabellen und Diagramme unterstützt.

Datenqualität: Transformations- und Bereinigungsprozesse sorgen für eine hohe Qualität der Daten.

Datenschutz und Datensicherheit: Anwender können Berichte automatisiert an die richtigen Empfänger weiterleiten. Unberechtigte Personen erhalten keinen Zugriffs auf vertrauliche Informationen.

Einen ausgewählten Navigationspfad sowie ein nach IBCS®-Regeln gestaltetes CIC-Controlling-Cockpit® zeigt folgende Abbildung:

Planung und Reporting werden in Zukunft noch stärker zusammenwachsen. Im Rahmen der integrierten Planung gilt es, strategische, mittelfristige, operative und dispositive Planungsaufgaben miteinander zu verzahnen. Als Werkzeug für die strategische Integration ist die Balanced Scorecard bzw. die erweiterte Balanced Chance and Risk Card zu empfehlen. Hierbei spielen insbesondere die Planung und Kontrolle der strategischen Projekte in Bezug zur mittelfristigen und operativen Ergebnisbeeinflussung eine wichtige Rolle. Die operativen Planungen werden kontinuierlich durch Forecasts bzw. rollierende Planungen aktualisiert. Dies ermöglicht es, dispositive Entscheidungsgrundlagen zur Ressourcensteuerung mit aktuellen Planwerten zu unterstützen.

Das Berichtswesen dient in diesem Kontext einerseits als Planungsbasis (z. B. über Orientierungsgrößen). Andererseits fungiert es als Analyse- und Kontrollmedium zur Zielwerterreichung und ggf. zur Planungs- und Kurskorrektur. Analyse- und Planungsfunktionen werden nicht getrennt voneinander, sondern mehr und mehr gemeinsam und kontinuierlich ausgeführt.

Im Idealfall fassen Unternehmen sämtliche Planungs- und Reporting-Gebiete in einem BI-gestützten Controlling-Cockpit zusammen. Es bildet das Zentrum, in dem alle wichtigen Steuerungsinformationen für Management-Entscheidungen auf sämtlichen Führungsebenen zur Verfügung stehen. Zugleich entwickelt es sich mehr und mehr zu einem Frühwarnsystem, mit dem Unternehmen Risiken vermeiden und Chancen nutzen können.

Aufgrund der zunehmenden Steuerungskomplexität und der Management-Orientierung in den Unternehmensleitungen werden Planungs- und Reporting-Systeme zum wichtigen Steuerungsinstrument. Führungskräfte sind mit ihrer Hilfe schneller in der Lage, auf Marktveränderungen zu reagieren, Trends zu erkennen und ihr Unternehmen frühzeitig auf die neuen Anforderungen auszurichten.

Unternehmen, die das Potenzial BI-gestützter Controlling-Systeme ausschöpfen wollen, sollten historisch gewachsene Planungs- und Reporting-Lösungen von Grund auf überarbeiten. Um inhaltliche und weitere Mängel zu beheben, braucht es Fachkonzepte, die das zukünftige Steuerungskonzept der Unternehmung ganzheitlich betrachten. Der Inhalt dieses Fachkonzeptes bestimmt dann die technische Umsetzung.