Warum sich die Rolle des Controllers (noch) nicht verändert hat

In unserem vergangenen Blogbeitrag haben wir über die aktuellen und zukünftig notwendigen Skills des Controllers gesprochen. Die Ausrichtung des ICV sowie zahlreiche Abhandlungen sehen eine Transformation der Rolle des Controllers hin zum Business Partner vor. Diese neue Ausrichtung wird bereits seit mehreren Jahren diskutiert und vielfach gefordert. Doch wir stellen fest: Die Realität sieht oft anders aus. Viele Controller stecken nach wie vor tief im operativ-reaktiven Reporting. Von einer aktiven Rolle als Sparringspartner der Geschäftsführung oder der Fachbereiche ist oft wenig zu spüren.

Dieser Beitrag beleuchtet die Ursachen für diese Diskrepanz und zeigt auf, wie eine moderne BI-Infrastruktur den Wandel ermöglichen kann.

Zwischen Anspruch und Wirklichkeit

Der Anspruch an das Controlling hat sich zweifelsohne weiterentwickelt. In Fachbüchern, auf Konferenzen und in vielen Schulungsunterlagen wird der Controller als aktiver Mitgestalter beschrieben, der durch fundierte Analysen strategische Impulse liefert. Doch in der Unternehmenspraxis zeigt sich ein anderes Bild. Vor allem in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) dominieren weiterhin Excel-basierte Prozesse. Monatliche Auswertungen sind mit erheblichem manuellem Aufwand verbunden: Zahlen werden aus verschiedenen Systemen manuell extrahiert, in Excel konsolidiert, geprüft und schließlich grafisch aufbereitet. Dieser Vorgang dauert in vielen Unternehmen mehrere Tage und bindet wertvolle Ressourcen im Controlling.

Die Skills, welche Fähigkeiten ein moderner Controller mitbringen sollte – analytischer Kompetenz, Kommunikation sowie technologischem Verständnis sind mehrfach erarbeiten worden. Doch diese Fähigkeiten können nur dann zur Geltung kommen, wenn der operative Druck durch manuelles Reporting reduziert wird.

Manuelles Reporting: Die unterschätzte Zeitfalle

Laut Horváth & Partners sehen über 70 % der Unternehmen ihr Reporting als zu kostenintensiv und ineffizient an – mit einem Einsparpotenzial durch Automatisierung von 20 bis 60 Prozent. Die BARC-Studie „The Future of Reporting“ bestätigt diese Einschätzung indirekt: Sie zeigt, dass viele Unternehmen mit veralteten BI-Strukturen arbeiten, die weder flexibel noch nutzerzentriert sind. Statt Analyse und Handlungsempfehlung dominieren in vielen Unternehmen operative Tätigkeiten im Controlling – ein Zustand, der durch technologische und organisatorische Defizite begünstigt wird.

Diese Zahlen decken sich mit den Erfahrungen vieler Unternehmen. Das Controlling ist oftmals mit der Produktion von Berichten so stark ausgelastet, dass kaum Zeit für wertschöpfende Analysen oder den Austausch mit anderen Abteilungen bleibt. Typische Aussagen aus der Praxis lauten: „Wir würden gerne mehr analysieren, aber das Tagesgeschäft lässt es nicht zu.“ Oder: „Unsere Reports sind wichtig, aber sie kosten uns viel zu viel Zeit.“

In vielen Fällen ist das Reporting für das Controlling ein Kraftakt, der jeden Monat aufs Neue beginnt – statt ein kontinuierlicher, automatisierter Prozess zu sein, der dem Unternehmen schnelle Einsichten ermöglicht.

Warum sich nichts ändert

Trotz aller Diskussionen um Digitalisierung und Business Intelligence sind die Hürden für echte Veränderungen hoch. Excel bleibt das dominierende Werkzeug, weil es flexibel ist, schnell verfügbar und weit verbreitet. Doch genau diese Vorteile machen es zugleich zu einer Falle: Prozesse, die auf Excel beruhen, sind schwer skalierbar und fehleranfällig.

Hinzu kommt, dass viele Unternehmen keine durchgängigen Datenmodelle nutzen. Daten liegen in unterschiedlichen Systemen, werden mehrfach gehalten und müssen mühsam manuell zusammengeführt werden. Automatisierung findet oft nur punktuell statt, etwa durch Makros oder einfache Importe, aber nicht entlang eines durchdachten ETL-Prozesses (Extract, Transform, Load), der in ein zentrales Data Warehouse führt. Ein solches Data Warehouse würde es ermöglichen, Daten konsistent und zentral verfügbar zu machen – als stabile Grundlage für automatisierte Berichte, Analysen und Self-Service-Anwendungen.

Die eigentlichen Ursachen sind struktureller Natur: Alte Systeme, fehlende Schnittstellen, ein Mangel an Ressourcen im Controlling selbst und nicht zuletzt ein kulturelles Mindset, das Veränderungen verzögert. Auch auf Führungsebene fehlt es oft an Klarheit darüber, welche Investitionen notwendig sind, um die digitale Transformation einzuleiten.

Wie es besser geht: BI als Enabler für moderne Controller-Rollen

Dabei kann eine moderne BI-Landschaft ein wichtiger Katalysator für die Transformation im Controlling sein – aber eben nur ein Teil davon. Eine solche Umgebung basiert auf einem zentralen, konsistenten Datenmodell, das Informationen aus verschiedenen Vorsystemen integriert. Mithilfe von ETL-Prozessen werden Daten automatisiert aufbereitet und bereitgestellt.

Durch den Einsatz von Dashboards und Self-Service-BI können sowohl Controller als auch Fachbereiche auf relevante Informationen zugreifen, ohne aufwändige Anfragen an das Controlling zu stellen. Standardberichte laufen automatisiert, Ad-hoc-Auswertungen werden zur Selbstverständlichkeit.

Allerdings ist technologische Infrastruktur allein keine Lösung. Der Wandel zur Business Partner-Rolle erfordert weit mehr als nur Tools und Dashboards – nämlich einen umfassenden organisatorischen Wandel, der aktiv gestaltet werden muss.

Change Management im Controlling bedeutet vor allem, den Menschen ins Zentrum der Veränderung zu stellen. Viele Controller sehen sich aktuell mit widersprüchlichen Erwartungen konfrontiert: Einerseits sollen sie tiefgehende Analysen liefern und strategisch beraten, andererseits verbringen sie nach wie vor viel Zeit mit operativem Reporting. Das erfordert klare Rollenbilder und realistische Anforderungen.

Typische Barrieren in dieser Transformation sind fehlende Zeit für Weiterbildung, unzureichende Durchsetzung aus dem Top-Management sowie Unsicherheit über die künftige Rolle. Ohne ein gezieltes Change Management bleiben BI-Initiativen, die zur Transformation des Controllings maßgeblich beitragen können, oft auf der technischen Ebene stecken. Entscheidend ist, dass die Führungsebene insbesondere CFOs und Geschäftsführung die Veränderung aktiv unterstützt, Prioritäten setzt und Raum für Entwicklung schafft.

Controller müssen durch Trainings, begleitete Einführungsprozesse und strukturelle Veränderungen in die Lage versetzt werden, ihre Rolle aktiv zu gestalten. Nur wenn Technologie, Organisation und Mensch zusammenspielen, kann die Transformation zum Business Partner wirklich gelingen und  Controlling zur Wertsteigerung des Unternehmens maßgeblich beitragen.

Fazit

Die Controller-Rolle hat sich in vielen Unternehmen bislang nicht grundlegend verändert, weil es ihr an der technischen und organisatorischen Basis fehlt. Wer den Wandel ernst meint, muss seinen Controllern Zeit verschaffen. Und diese Zeit entsteht nur, wenn manuelle Reportingprozesse reduziert werden. Die gute Nachricht: Der Weg dorthin ist machbar. Mit der richtigen Unterstützung, einem klaren Plan und einem realistischen Blick auf die eigenen Ressourcen kann jedes Unternehmen diesen Wandel gestalten.

Das Controlling Innovations Center (CIC)

Das CIC ist ein unabhängiges Entwicklungs- und Beratungsunternehmen, das sich seit mehr als 30 Jahren mit der Konzeption und technischen Umsetzung betriebsspezifischer Controlling-Lösungen beschäftigt.

Schwerpunkte des CIC liegen in der kundenindividuellen Erarbeitung von Controlling-Systemen. Das Leistungsspektrum reicht vom Controlling-Check über betriebswirtschaftliche Fachkonzepte (operative sowie strategische Planung und Analyse in der Unternehmenssteuerung) bis hin zur IT-Implementierung leistungsfähiger Controlling-Lösungen. Beispielsweise hilft das CIC beim Aufbau BI-gestützter Controlling-Systeme ausgehend von der Datenanbindung von verschiedensten Quellsystemen (ERP-Systeme, Rechnungswesen, Personalwirtschaft etc.) über die Datenmodellierung im Data Warehouse bis zur Planung und Analyse im BI-gestützten Controlling-Cockpit.

Das CIC verfügt über langjährige Beratungserfahrung in verschiedensten Branchen, u.a. in der Industrie, Automotiv, Gesundheit/Soziales und Softwareentwicklung.