Prof. Dr. Reichmann: "Mit dem Vorstoß deutscher Unternehmen, Europa mit einem Investment von ca. 400 Mrd. Euro mit Energie aus Solarthermie-Kraftwerken aus dem nördlichen Afrika zu versorgen, hat ein neues Zeitalter der Energiegewinnung begonnen. Für die nächsten fünfzig Jahre brauchen wir einen ökologisch, ökonomisch und sozialverträglichen Energiemix, der unter Risiko-, Ressourcen- und Kostengesichtspunkten in der Zeitreihe optimiert aufgebaut werden muss. Es sind eine Vielzahl von volkswirtschaftlichen Entscheidungen zu treffen, welche die Unternehmen und unsere Lebensqualität grundsätzlich und nachhaltig tangieren. Um diese gigantische Zukunftsaufgabe zu lösen, bedarf es eines Energiepolitik-Controllings, das aus wissenschaftlich neutraler Sicht alternative Strategien für die Energie- und Wirtschaftspolitik bewertet." Vgl. ausführlicher dazu: Reichmann, Th.: Ist die Zeit reif für ein Energiepolitik-Controlling?, in: CONTROLLING, 21. Jg. (2009), Heft 11, S. 576-577.

Studien zeigen, dass die Überwachung des Vorstands durch den Aufsichtsrat häufig an rein handwerklichen Dingen scheitert, wie z.B. an einer adäquaten Informationsversorgung. Mit dem Deutschen Corporate Governance Kodex, dem TransPuG, UMAG und zuletzt dem BilMoG haben sich die materiellen Anforderungen an den Überwachungsauftrag des Aufsichtsrats weiter verschärft. Zugleich fordern Shareholder einen „aktiven Aufsichtsrat“ und ziehen die Qualität der gelebten Corporate Governance des Unternehmens bei ihrer Investitionsentscheidung in das Kalkül. Studien kommen weiter zu dem Ergebnis, dass die praktizierte Aufsichtsratsüberwachung weder den gesetzlichen noch den betriebs-wirtschaftlichen Anforderungen gerecht wird. Dabei räumt der Gesetzgeber dem Aufsichtsrat weit reichende Kompetenzen bei der Durchsetzung seiner Informationsinteressen ein. Hier ist nun konkret das Controlling als Instrument des Aufsichtsrates gefordert, um dessen Informationsdefizite zu beheben.

Traditionelle Führungsinformationssysteme sind (insbesondere in Krisenzeiten) zu statisch. Der Bezug zwischen „Ergebnisebene“ (Berichte und Kennzahlen), „Geschäftsmodell“ (operative Strukturen und Parameter) und „Maßnahmen“ ist selten gegeben. Die geforderte Integration beginnt bei der (Jahres-)Planung in einem Integrierten Planungssystem von der Absatz- und Erlösplanung über die Ressourcenplanung (Material, Personal, Kapazitäten, etc.) zur Ergebnis-, Finanz- und Bilanzplanung. (Quartalsweiser) Forcast und Simulationen (Änderung der Parameter, Inputgrößen und Strukturen) erfolgen mit dem Planungssystem. Das Controlling wird damit dynamischer und entwickelt sich hin zu der geforderten „Plan-Forecast-Ist“ Betrachtung. Die Controlling-Umsetzung basiert auf zeitgemäßen DV-gestützten Planungsinstrumenten.